按照“管理咨询协会”的定义：”咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助”。而用彼得·德鲁克的话说：”管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制”。
企业管理咨询的必要性何在？ 相信这已经被许多管理者和企业家思考并用事实做出过回答。
管理咨询进入中国的时间并不长，但已经形成了比较成熟的市场，也涌现了很多非常成功的咨询公司，但目前肯请咨询公司为企业做管理咨询的相对还是不充分。从近年来我们的市场开发以及客户分布的情况看，目前主动寻求咨询服务的公司主要集中在国内大中城市或外资企业、国有企业、公用事业企业、优质民企等，相当一部分企业仍不愿意支付这份成本，尽管他们知道这部分付出会带来后期非常丰厚的回报。究其原因，是企业经营者或管理者还没有真正认识到咨询的价值，不了解咨询可以给企业带来什么，为什么这些靠企业自身力量很难实现。甚者，有些经营者还处在盲目自我乐和画地为牢的状态。
那么，作为经历快速发展过程中的中国企业，要想做好、做大、做强，该如何正确认识管理咨询的价值呢?
首先，咨询可以帮助企业发现企业的“真正问题”究竟是什么。企业面临的问题很多，不同的企业或不同的发展阶段存在的问题都不一样。表面现象下往往潜藏着深层次的问题。所谓“当局者迷”，在巨大的经营管理压力下，在强烈的业绩驱使之下，企业家会受到压力和欲望的牵引，难以挖掘出真正的源问题。
还有一种典型情况，企业内部存在不一致意见，各高层各执一词，在讨论和纠结的过程中还要考虑很多人际关系和感情因素，往往最后错失市场机会或解决问题的最佳时机。而咨询顾问进入企业后，可以不受这些影响，客观中立的分析，从暴露的现象到现象背后的原因，层层解刨，确认需要解决问题的关键。
找到问题只是第一步，管理的工具和方法多如牛毛，他们之间的关系，有的层层递进、有的彼此互补、有的大同小异，指望企业内部的人去更多的了解和掌握他们是不现实的，也完全没有必要。工具方法了解起来不难，但真的掌握并能驾驭却需要一定功力。一般的管理者通常是对多个领域有所了解，或者对某一两个领域比较熟悉，然后凭借个人的能力和经验进行管理。这种管理的短板就是，企业的发展受管理者团队能力的制约。
咨询的作用便是脑力和经验上的补充。初级顾问，是工具方法导向的；中级顾问，是功能作用导向的；高级顾问与资深顾问，是场景与价值导向的；专家级别，则是思维、思想、价值、商业多维导向的。企业可以根据自身实际需求选择不同级别的顾问团队，而顾问团队将会在特定场景和环境下选择最合适的工具方法帮助企业解决实际问题。
有些企业家已经意识到企业存在的问题关键，也有决心去改变，但企业内部长期积累的一些骨干力量这个时候却成为了改革的阻力。如果强行推进改革，势必会挫伤中层管理者对企业的认同和忠诚度，如果不推进可能就是最后大家抱在一块死。而这个时候，咨询的介入可以从根本上改变这个状况。不仅仅因为咨询属于第三方，可以没有感情的羁绊。关键在于，管理咨询可以带来企业中高层思想和观念上的转变。
咨询顾问通过访谈，培训，宣贯，会议等多种形式，在项目推进的过程中，大量结合企业实际的分析和研讨，让参与者有设身处地的感觉，结合优秀企业的案例分析，导入先进的经营管理理念，在无形中转变和提升中高层管理者的认识。这个转变从长远来看，甚至比解决一个具体的管理问题更为重要。
华为在创业起步的第二阶段的1997年起，每年拿出上亿资金用于外部顾问的聘请，据悉目前仍有100多为咨询师长期驻扎在华为总部为其服务，为什么？其实道理并不复杂：人生病了要去看医生，企业出现管理问题要请管理咨询公司诊断和协助治理。即便没有生病特征，及时健康体检以早发现问题或提供一份保健计划，防患于未然，这都是同一个道理，华为的发展历程和当今的成就足以证明。
有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往病情加重，到时连华佗也治不了。有的企业说，我自己去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好。但这很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗机会，还可能产生副作用。生病看医生，是理所当然，所以全国的大小医院，人满为患，手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题，尤其是管理体系的问题，让外脑介入，实为明智之举：
其一、 企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成，就像企业内部人员都被放入一个气球里面来推动上坡是很困难的，如果有一组外力来在外面推就会很快。
其二、“外来的和尚好念经”，而且，咨询公司的中立更有说服力。
其三、 咨询公司更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走弯路。
其四、 企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，寄托于以后有时间再说。就算去做了，也因存在个人爱好的趋避或利益的纠葛而导致改革的成效打折，甚至失败。更何况部门与部门之间的协调和配合所带来的阻力是很难实现改革的。
当公司发展到一定阶段的时候，就会遇到瓶颈，不知道该怎么发展和管理，那么这个时候要请个管理咨询公司帮你诊断下，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展。
很多企业认为我们多少年都是这么做过来的，我们的经验很丰富，我们很了解企业，你们管理咨询公司是外行怎么能帮我们做呢？
1、现在和以前已经完全不同，环境变了、竞争变了、员工的要求变了、市场因素变了、供大于求了、员工的素质也变了，所以以前的经验已经无法适应现在的企业发展。
2、象元咨询师除经历过专业的咨询行业历练外，大都曾经在企业中有丰富阅历的实战型人才，所以在咨询项目组进驻企业的调研、诊断环节就可以在短期内了解企业、了解行业、掌握企业的问题，甚至作为旁观者的角色比企业自己还要了解企业的问题或痛点所在，更重要是“外行”的思路会更宽，不局限于本行业，所以这正好弥补了本行业横向思维欠缺的弊端。
3、老板天天在企业里，很了解企业，但往往失去了判断力，“旁观者清，当局者迷”，就是这个道理。同时，企业主通常精通和熟悉的是企业的业务，并不精通管理，而这恰恰是咨询顾问的长处。
管理须结合业务，那么管理咨询公司如何快速了解企业呢？
通过调研。调研的手法和技巧非常重要！如我们对一家公司施行的“教练式咨询"方式，“教练式”管理咨询服务模式是现代企业咨询服务的最前沿、最有效、最负责的创新模式，其特点为：通过与企业建立合作双方的紧密型关系（项目共建），从企业的深层次问题出发“贴身”咨询（教练驻扎在企业里面），形成具有高度信任度和全面客观的解决方案。
借助辅导、研讨、培训、实操训练、传帮带等方式让方案真正落地的新型咨询服务模式。彻底完成从“旁观者”到“操盘者”的角色转换，揉入企业教练、接管督导、传统咨询和风险跟踪等核心内容，深入企业内部。
一个有实力的咨询顾问，可以在一周内摸清企业的关键问题，一月内明确了解企业的管理状况，而一个特别优秀的职业经理人需要三个月左右的时间才能进入工作状态，但也不见得可以顺利开展工作，这就是专业调研的作用，也是企业内部职业经理人与专业咨询顾问的区别。
在很多行业，中国企业和真正的跨国企业之间的竞争还没有真正开始。但在不久的将来，越来越多的企业将不得不面对残酷的市场环境。破釜沉舟，奋力拼搏的精神固然可嘉，但善于借助外力才是当今时代企业家的制胜法宝。成功的人士除了自己很牛，他还必须善于使用那些在专业领域更牛的人。管理咨询的价值毋容置疑，关键在于企业是否能及时有效地利用，服务于自身的长足、良性发展。
象元企业管理公司顾问团队长期致力于专业化的企业管理闭环研究与实践，已为各类大、中、小型企业或政府职能部门提供优质服务。象元的“管理融汇科技与文化，助力企业综合实力提升”理念，已得到客户的充分认可并用于综合管理提升和企业生态建设中！
