企业文化是企业在长期经营管理活动中，形成的一种独特文化氛围。而身在企业中的每一位员工，都能够切身感受到这种文化氛围的存在，以及对自身工作行为的影响。文化氛围的形成与领导者的行为紧密相关，因此，针对企业管理者的文化领导力开发与提升实际上是企业文化建设的核心目标之一，也是企业决策层需要重点关注的文化建设议题。
领导者群体是企业实现卓越绩效的基石，是企业核心资源的掌握者，是带领所属团队保质保量完成既定工作的执行者与推动者。埃德加沙因说过，企业文化和领导力实际上就是“硬币的两面”，管理者的行为能够塑造企业文化，与此同时，企业文化的推进需要管理者的行为干预，文化是组织的确定性结果，而领导力是组织的不确定性体现。
具体来讲，企业文化并非是一种“静态”的存在，应视为是一个动态且相互联系的系统。在这个系统中，有文化氛围本身，有决策层持续推动企业变革的诉求，有领导者的行为模式，有企业本身的管理基础等诸多因素。这些系统内的因素，相互交织，相互作用，共同推进了企业文化氛围的动态变化。在这些因素之中，领导者的行为模式，与所带领团队之间的交互关系，即文化领导力是形成组织文化氛围的核心“自变量”。
一名合格的领导者就是要“多打粮食”，持续创造高绩效，而如何才能“多打粮食”呢，就一定要让土地更肥沃，而领导者所带领的团队，就是其需要持续“浇灌”的“土地”。
在一个组织系统诸因素耦合的过程中，要想成功实现持续性变革，就需要各级领导者能将他们与所带领的团队之间的关系发展成具有开放性和相互信任的关系特征。因为相互接纳相互信任的关系通常意味着在团队中已经建立了足够的心理契约与心理安全感。较之工业时代只需要组织内部的威权化与控制化就可以实现企业绩效不同，在以不确定性和数字化为核心特征的当下时代，更需要在组织内部建立一种更为“平等、共享、共生”的团队关系氛围。
基于此，创智咨询认为，企业文化领导力的开发，以构建“服务型与信任型”团队关系为出发点，围绕“价值确认、群体激发、行为启发、动力内生”四个层面，开展成系统的文化领导力开发与提升工作。
价值确认（Value confirm）——领导者必须知道团队为公司价值创造的方式。
作为带领团队持续创造卓越绩效的“掌舵者”，无论是高层管理者还是中基层管理者，首先要知道自身经营行为、管理行为的出发点是什么？与公司的战略目标和经营计划的关系是什么？管理者以及管理的团队在公司战略中的定位是什么？以何种方式在为公司创造价值。价值确认是提升文化领导力首要解决的问题，这就好比一搜航行在大海中的轮船，总要确认一个航行的方向。而企业价值的根本是以战略为导向的企业文化核心价值体系，包括使命、愿景、价值观这三个底层命题。以客户为中心，是这个时代赋予企业的最基本价值存在形式，甚至没有“之一”。因此，“使命”解决的是基于客户的价值创造方式问题，我们需要在使命中思考谁是我们的客户，我们为客户创造何种价值，我们为客户传递价值的方式是什么；“愿景”解决的是基于既定的企业价值创造方式，通过持续的价值累积与叠加，我们需要实现怎样的商业蓝图，在这样一张“蓝图”中，客户需求终极得到怎样的一种“满足”；“价值观”解决的是如果按照这样的价值创造方式持续前行，需要始终秉持何种“价值判断标准”才能够最终实现我们的商业蓝图，价值观是一种企业实现伟大愿景目标的精神驱动力。
群体激发（Team inspire）——领导者要能够在团队中创造激奋人心的“正能量”氛围。
我们总是能够看到某些企业会有这样一部分员工，遇到对自身不利的事情，遇到工作中的困难，遇到企业发展不顺的阶段，总是向身边的同事传递许多的抱怨、不满、牢骚，而这样声音多了，自然会影响团队的士气，影响企业的绩效。任何一家优秀的企业，“正能量”的文化氛围永远是占主导地位的，绝大部分员工能够对企业发展以及发展中所存在的问题始终保有正向的认知；在日常的工作当中，也有更加积极的正向意识去指导自身的工作行为，这种正向意识例如进取精神、创新精神、担当精神等。企业“正能量”氛围的形成，主要依靠的是各级管理者的群体激发能力，即：各级管理者要对公司的事业有着“心向往之”的认知状态，并且这种状态要有可持续性；各级管理者个体的价值衡量标准要与公司的价值衡量标准相一致；公司要建立对各级管理者正向行为的基本要求以及行为监督反馈的管理机制；公司要赋能各级管理者拥有营造团队“正能量”的工具与方法。
行为启发（Behavior reflection）——领导者要能够以身作则建立行为榜样与标准
在人本时代，管理者希望通过自身的权利来要求下属的行为是不可取的，我们传统的基于科层制的内部分工协作体系已显过时。因此，领导者要通过“启发式”的方式，通过自身塑造的“行为范式”，成为践行公司价值观的“标杆”与“榜样”，让团队成员能够从思想上意识到正确的做事方式并对自身成长有足够的借鉴意义。行为启发首先要从领导者高绩效的产出作为出发点，那些光说不练，只会领导别人，而自身没有业务能力的领导者，是无法做到团队榜样的；与此同时，领导者还需要不断为团队成员赋能，在所管理的工作领域，要对业务逻辑、业务目标能够如数家珍的描述出来，向团队“兜售”组织的使命、组织的价值、组织的目标，要让团队看到方向，学会方法。
动力内生（Dynamic endogenous）——领导者要能够持续关注团队个体的成长诉求
在“服务型与信任型”团队氛围特征下，领导者要能够持续关注团队每一个个体的成长需求，让员工个体与企业之间，建立更为牢固稳定的“心理契约”，使员工个体的文化自驱力得以增强，自发自愿的与企业同心聚力。一般来讲，员工的成长需求主要包括三个方面，即：胜任需求、自主需求、归属需求。“胜任需求”是员工对于能否胜任本职工作的意愿诉求，当员工有能力驾驭本职工作，并且能够在本职岗位上持续提升持续成长，员工就会更加有意愿关注业务本身，关注自己的业绩表现；“自主需求”是员工对于个性化行为要有一定的释放空间的意愿诉求，员工不是机器，有个性化的想法，尤其是在高知识团队中这一特征更加明显，企业要给与员工个性化诉求一定的包容度，实际上许多在企业微观层面的创新力与创造力都来源于此；“归属需求”是员工希望能够充分融入企业、融入团队的意愿诉求，尤其是当一名新员工进入到企业时，更加关注团队融入感的获得，所以团队领导者用情感和有温度的行为方式去感召员工，是十分必要的。
企业文化领导力是企业战略目标实现，是企业创新活力，是企业价值创造的核心与关键。企业决策层一定要认识到一件事实，所有的“事”都是由“人”完成的，而企业中的各级领导者的领导能力的提升是关键中的关键。在管理学界对于领导力的研究有很多门派和分类，而“文化领导力”更是从领导者和团队之间的关系视角出发，加以开发和提升的。在一个以不确定性为基本特征的商业时代，建立“平等、共享、共生”的团队关系氛围，打造“服务型与信任型”领导力风格，不仅是重要的，而且是具有普遍适用性的。