引言
国有资本投资运营集团作为中国经济发展的关键力量，当前正面临“债务沉重”与“经营低效”的双重挑战。如何突破市场化改革与风险控制的平衡之困，正是国有企业面临的现实问题。本文深入剖析了国有资本投资运营集团（以下简称“国投”）面临的四大困境：经营效率低下、债务风险累积、治理结构复杂化以及管理者保守倾向，并提出了一套系统性的改善方案，旨在探寻一条既能“保证不出问题”又能实现“市场化运营”的平衡发展道路，为国有投资运营集团的改革提供务实可行的思路。全文分上下两篇论述，本文为（下）篇。
一、外部力量介入与系统性改革：借势破局的多维路径
国投的困境突破，仅靠内部改革往往力有不逮，必须善用外部力量，通过引入新鲜元素打破固有的路径依赖和平衡状态。外部力量的巧妙运用，能够为企业带来新视角、新资源、新机制，成为改革破局的关键催化剂。
（一）政策与制度支持体系
有力的政策环境是国企改革成功的重要保障。政府部门应通过精准的政策赋能，为国有投资运营集团创造更为宽松的改革空间：
1.优化国资监管方式：借鉴上海国资委“四类一层”分类监管改革，基于国资国企改革发展目标和企业主责主业，将监管企业分类调整，并在重点子企业设立科创层，加强政策精准“滴灌”，为不同类型企业发展提供匹配的制度环境。
2.加大简政放权力度：推广海南省市场准入承诺即入制改革，依法取消更多许可事项，优化行政许可审批事项为告知承诺事项，避免变相设定行政许可，给予国有投资运营集团市场化业务更大自主决策空间。
3.创新国资收益支持机制：上海明确将国资收益 80% 用于支持产业发展和科技创新，为国企转型升级提供内部资源，各地方应结合实际借鉴推广，建立持续性的创新投入机制。
（二）专业机构与合作网络
引入外部专业机构是破解国有投资运营集团能力短板的有效途径。通过战略合作、混改、顾问服务等多种形式，吸收一流专业机构的知识、经验和资源：
1.与金融机构深度合作：学习香山控股集团与银行机构战略合作经验，共同探索产业基金、投贷联动等创新合作模式，为企业提供优质金融服务支持，引入金融行业风控理念和市场化经营机制。
2.牵手优秀民企推动混改 ：上汽集团与华为牵手案例展示了国企与民企合作空间，通过组建专业运营及技术团队，开展全生态链深度合作，引入民营企业创新基因和灵活机制。
3.引入智库与咨询机构 ：借助外脑对企业把脉问诊，提供战略规划、组织变革、流程再造等专业服务，弥补内部专业能力不足，特别是对战略性新兴产业投资决策，外部专业顾问能提供客观、前瞻判断。
（三）生态圈构建与跨界融合
在数字经济时代，构建开放创新的产业生态圈已成为企业获取持续竞争优势的关键。国有投资运营集团应主动从封闭系统走向开放平台：
1.搭建应用场景合作平台：香洲区举办创新应用场景合作大会，发布应用场景机会清单，为国有投资运营集团吸引社会创新资源提供新思路。
2.组建协同发展联盟：围绕核心业务领域，联合高校、科研机构、产业链上下游企业等组建创新联盟，共同开展技术攻关、标准制定和市场开拓，如上海启源国资创新策源公益基金会。
3.融入区域发展战略：主动对接国家及区域重大战略，如海南自贸港建设、粤港澳大湾区发展等，在服务战略中寻找自身发展机遇，成为区域经济发展的有力支点。
（四）标杆学习与持续改进
对标先进、持续改进是国有投资运营集团不断提升的重要方法。通过系统性的标杆学习，避免闭门造车：
1.跨区域对标交流：主动学习上海、深圳等改革先进地区的经验，如上海国泰君安与海通证券战略重组案例，以及珠海香山控股集团“6+1”架构，找到自身差距和提升路径。
2.跨行业经验借鉴：大胆引入其他行业的先进管理经验和商业模式，如互联网企业的敏捷组织方式、金融机构的风险管控手段、咨询公司的知识管理体系等，通过跨界融合激发创新。
3.国际视野与合作：立足国际视野，探索与外资企业的合作机会，如沪港战略产业基石投资基金，引入资金的同时，带来国际化的管理理念和市场网络。通过外部力量介入，有效打破内部改革的局限性，在更广阔的视野和资源支持下，实现系统性、整体性的转型升级。
二、实施路径与风险控制：循序渐进的务实变革
国有投资运营集团的改革是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就。要在“保证不出问题”与“实现市场化运营”之间找到平衡，必须设计科学的实施路径，在推进改革的同时有效管控风险，确保改革进程稳步向前。
（一）阶段性推进策略
改革应采取分阶段、有重点的推进策略，避免全面开花导致的资源分散和风险失控：
1.诊断与规划阶段（1-3个月）：全面评估企业现状，包括治理结构、业务流程、财务状况、人才队伍等，识别核心问题和优势资源。在此基础上，制定符合企业特点的个性化改革方案，明确阶段性目标和评价指标。
2.试点突破阶段（3-12个月）：选择具有代表性但风险可控的业务单元或项目作为改革试点，如新设子公司、创新业务板块等。泰州国投集团通过制定《攻坚行动实施方案》，由中层干部带头领题破题，推动重点任务取得显著阶段性成效，这种做法能够在局部快速形成突破，积累改革经验。
3.全面推广阶段（1-2年：在试点成功的基础上，逐步将改革举措推广至整个集团。某地国资推进“六定”改革的经验表明，先试点成功后快速推广的方式可以有效降低改革阻力，提高成功率。
（二）动态评估与调整机制
改革不是静态蓝图，而是动态调整、持续优化的过程：
1.建立改革成效评估体系：设置可量化的改革成效指标，如决策效率提升比例、资产收益率变化、员工活力指数等，定期评估改革效果。上海国资委《监管企业核心竞争力评价指引》为企业评估改革成效提供有用工具。
2.建立快速迭代机制：提供办法，明确考核频次，加大考核结果运用力度，体现持续优化思路。
（三）风险管控与危机预案
改革必然伴随风险，但关键在于预见风险、管控风险，而非因噎废食：
1.设置改革风险缓冲机制：对于可能出现的改革风险，如人员安置、债务处理、法律合规等问题，提前设计缓冲机制。如上海市国资委在支持战新产业发展时，明确在投资管理、薪酬分配、资金投入等方面给予顶格支持，并实施分赛道、长周期里程碑考核。
2.建立危机应对预案 ：对于改革中可能出现的重大危机，如债务违约、群体性事件、重大亏损等，制定详细应对预案，确保在危机发生时能够迅速响应、有效处置。
（四）干部能力提升与观念转变
改革的落地最终依赖于干部队伍的能力和意愿：
1.系统化培训赋能：泰州国投集团采用“内部自训”与“外聘专家”相结合方式，开展投融资创新、重大工程项目管理、合规风控、AI人工智能提升办公效率等专题讲座，有助于提升干部专业能力和改革适应性。
2.实战中锻炼成长：通过轮岗锻炼、攻坚行动等实践平台，让干部在实战中提升能力。泰州国投集团对中层干部实施跨部门、跨业务板块轮岗锻炼，培养复合型人才。
3.建立改革容错机制：明确改革失误与个人违纪界限，为敢于担当的干部撑腰鼓劲。上海在设立科创层时配套容错机制，应在全系统推广。
三、结语
改革是一场深刻的自我革命，既需要决心勇气，也需要智慧策略。通过科学的实施路径和有效的风险控制，完全有可能在“保证不出问题”与“实现市场化运营”之间找到平衡点，走出一条具有中国特色的国有资本运营新路。国投的改革是一项长期而艰巨的任务，没有放之四海而皆准的简单方案。每个企业都需要根据自身特点，找到最适合的改革路径。但无论如何，坚守方向、保持定力、循序推进是不变的成功要素。
改革的核心目标始终是释放企业活力、提升价值创造能力。通过治理结构与决策机制的重构，建立更为敏捷高效的组织体系；通过市场化运营与创新机制的建设，激发内在动力和创造力；通过外部力量的巧妙介入，打破平衡、引入新元素；通过科学的实施路径与风险控制，确保改革稳步推进。这条道路虽然充满挑战，但却是国有投资运营集团实现凤凰涅槃的必由之路。
今天的国投，正站在一个新的历史起点上。面对百年未有之大变局，唯有勇于自我革命、善于借势借力，才能在危机中育新机、于变局中开新局，真正实现从“大而不强”到“又大又强”的历史性转变。这不仅是企业自身发展的需要，更是中国经济高质量发展的必然要求。