光明建发集团成立于2017年1月，系深圳市光明新区（2018年10月正式更名为光明区）管理委员会批准成立的区属功能性国有独资企业。前身为深圳市光明新区城市建设投资有限公司，是由新区城投公司、经发公司、原公明及光明办事处辖属8家企业，以及公明、光明公路站整合而成。光明建发集团是以光明新区创新创业种子基金、重大基础设施和公共服务设施投资为主导的投融资、城市开发建设、公共管理和服务的功能类国有集团公司，主要从事园区配套、产业升级改造、道路及地下管网管养、人才安居等方面业务，并对新区存量国有资产进行经营管理。光明建发集团总资产102亿元，净资产88亿元，员工人数近800人（相关资料来源于集团公开信息）。
2019年，新组建的光明建发集团定位为城市开发建设的先锋队，紧紧围绕高质量高颜值的新发展要求，聚焦城市开发建设和产业地产开发核心功能，持续发力明湖公司项目开发、富明安城市更新、产业保障房建设、在建项目建设运营的“3+1”主责主业。坚持社会效益与经济效益并重，实行“政府主导+市场化运作”相结合的发展模式，不断完善现代企业治理体系，促进重点领域核心竞争力的不断形成与加快升级，勇当“急先锋”，高质量完成区交办任务，逐渐成为改变光明城市形态、助力区域经济发展的生力军，为光明建设世界一流科学城和深圳北部中心贡献建发力量。
光明建发集团自成立以来，秉承服务新区发展大局，围绕“城市”和产业发展的更强使命，稳步推进集团各项改革工作。
一、 深化国企分类改革，致力国企市场化机制建设工作
一是构建集团本部职能，设计符合现代企业管理运营的组织架构体系。形成完备的决策机制，设立职能清晰、精简高效的内设部门，打造了一支素质良好、战斗力强的经营队伍，同时，通过建章立制，推动集团管理规范化、制度化。
二是加强对下属企业管理，规范企业日常管控。整合初期，通过制定《下属企业重大事项管理暂行规定》，加强统筹整合期间对下属企业重大事项的监督和管理，引导下属企业经营生产工作步入轨道。整合第二年，通过第三方专业咨询机构，开展对所属企业激励机制体系建设课题研究，以短期项目激励、中期高管任期激励、长期股权激励（市场化混改试点）相结合的方式，进一步加强对所属企业的绩效激励管理；同时，研究在新形式下如何发挥非薪酬激励在激励中的价值和应用，综合提升所属企业的运营效率、经营收益和市场竞争力。
比如，在高管激励方面，集团公司充分利用深圳先试先行的政策优势和市场敏感性，对所属企业高管人员实施市场化竞聘和任期激励政策。
三是积极配合地方国资部门开展清产核资工作，全面摸清集团国有资产“家底”，进一步提升国有资产价值管理水平，为国企进一步整合工作夯实基础。
四是平衡利益相关者诉求，聚焦社会利益与经济效益综合提升。根据所属企业的业态、经营性质、市场化程度和发展空间等，对所属业务进行分类或重组，明确管理方向，针对不同性质的企业制定不同管控模式和激励政策。这一阶段，在对下属企业的考核指标的构建与考核实施中，针对平衡“风险控制与管理效率、经济价值与社会价值、长期导向与短期产出”的关系，提出明确要求。
二、 引导产业转型升级，培植创新发展沃土
一是导入政府产业引导基金，汇聚新区金融活水。光明建发集团通过与社会专业创投机构合作，成立10亿元政府产业引导基金。现集团第一支总规模为10亿元的产业基金子基金——红土光明创业投资基金已成功落地，进一步优化新区战略新兴产业的创业创新环境，为新区产业转型升级和创新发展点燃动力。
二是构筑新区科创中心项目，提供产业发展载体支撑。光明建发集团通过科创中心项目土地竞拍，打造一批低成本、高品质的创新型产业用房。该地块位于光明区上市企业总部园区，将为光明区加速汇聚创新资源、完善产业服务配套、统筹规划产业布局提供载体支撑。
三是落实人才安居住房项目，加快创新人才集聚步伐。光明建发集团与市人才安居集团共同出资30亿元打造光明人才安居公司，其中，建发集团认缴出资额10.5亿元，占注册资本35％。光明人才安居项目是普惠人才、凝聚人才的重要举措，项目将切实加大新区人才安居住房的供给力度，加快人才集聚步伐，为落实人才强区战略提供强有力的安居保障。
四是加快产业配套宿舍配租工作，优化新区创新创业环境。光明建发集团科学落实产业配套宿舍配租工作，积极开展4,600套产业配套宿舍房源的租赁管理工作，有效提升了新区产业配套水平，进一步加快了产城融合速度，营造出优质的创业环境。
五是建设招商引资信息化平台，促进产业结构优化升级。光明建发集团重点负责招商引资信息化平台软件设计及数据导入工作。在建发集团的主导下，招商网正式发布上线运行，有力完善了政府物业与企业用房需求的对接渠道，优化了新区招商引资环境。
六是组建新区人力资源公司，促进人力资源开发配置。光明建发集团注册成立辰智人力资源公司，全面承接新区的劳务派遣工作。此举开创了新区人力资源服务的新格局，有效改善新区创业就业环境，成为新常态下助推经济发展的新引擎、人力资源集聚成长的新沃土、创新创业政企共赢的新平台。
小结：深圳光明建发集团与象元管理服务的多家国有企业具有相似的整合背景和发展定位，比如与其中西南地区一家公司相比，两家集团公司的成立时间相差不到两年，在整合和发展的过程中遇到的问题也是类似的，尤其是所处的国际、国内整体环境、面临的机遇和挑战。区别在于前者处在珠三角的经济发达地区，先试先行，有成功的经验，也有经营管理的不足，可成为区级投融资平台公司转型升级的典范；后者虽然处于经济相对欠发达地区，但正顺势而动，是西南地区地市级投融资平台公司转型和国企改革的成功践行者。两者作为我们的典型客户，我们客观分析，加以研究，正可以为市场化转型及可持续发展提供充分的借鉴。
当务之急，类似城投、国投等国有集团应进一步明确自身的发展定位，充分理解市场化转型的内涵，充分理解现代企业法人治理结构与现代企业管理体系的本质作用。根据企业的业态、经营性质、市场化程度和发展空间等，对所属业务进行分类或重组，明确管理方向，针对不同性质的企业制定不同的管控模式、盈利要求和激励政策，改变现在主业不明、管控不清、支持不力、以不变应万变的一刀切做法，充分发挥自身资源优势，充分释放市场应有活力。
下图为象元在该项目的部分成果示例，内容涉及国企“三项制度改革”、“混合所有制改革”及“国有企业激励模型”等。
