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区域水务集团管理整合的破局之路

2022-11-28
导语
    水务行业作为城市公用事业的重要组成部分,既是经济社会可持续发展的基础，又直接关系到人民群众的正常生活。长期以来，我国水务行业普遍由政府垄断，市场化程度不高、行业效率低下。
    按照十六届三中全会的要求,我国水务行业改革的主导方向是市场化，水务行业服务的提供方式，由以政府为主导的公共福利式逐渐转型为以企业为主导的投资收益式，水务行业的特殊性也要求政府肩负着保障供排水的持续、安全、普遍服务的责任。在转变过程中，政府在与企业、公众之间合理的角色定位，是确定水业市场化监管的基础,也是水业市场化能否成功的重要保证。
    由于象元管理核心团队成员在水务行业长期的管理理论与实践积累，有幸承接了某直辖市水务集团（以下简称A集团）的管理整合的咨询服务工作。下面，象元顾问将A集团重组整合过程中内部管理体系建立与提升的案例分享出来，以飨读者。因遵守保密原则，未能披露相关细节，不到之处，敬请谅解！
一、水务公司背景
    A集团由原城市A1/A2两家自来水公司及原水、污水产业链公司整合而来，主要负责市中心城区及部分集约化郊区的原水与自来水供应、防汛排水和污水污泥处理等业务。整合以后成为国内最大的单体城市水务运营服务商，自来水供应能力近800万吨/日，自来水管线长度约1万多公里（DN≥75）。自挂牌之日起，便以打造城市水务基础设施和公共服务整体解决方案提供商为目标，强化专业管理，提高运营效率和效益，努力打造国内最具影响力的一体化大型水务集团。
    A集团由原来的“三分天下”到如今的“三家归晋”，经历了由合到分再到合的裂变重组过程。这次重生既是外部环境变化的使然，也是城市供排水提升服务质量的必然要求。首先，政策层面不断推进国有企业改革，如实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，逐步放开竞争性业务，推进公共资源配置市场化。这就促进了大型城市水务企业在做好自身供水保障的前提下，走出去发展的可能。其次，此次的重组整合是从原水到排污水领域全产业链的重组整合，以及水务基础设施建设管理等，这将有利于发挥专业管理的协同效应和资源配置集聚效果，借机着力提升管理服务质量，也能够有效的起到保障城市供排水的日常运行稳定的作用，也能够为城市水务基础设施建设打造核心竞争力奠定良好基础。
二、管理需求
    由于A集团的重点整合对象为原两家自来水公司，因此业务运营上整合的重点就是重构该市的制水、供水运营管理体系，由分而治之重组成为全新的集团总部、制水分公司及供水分公司。基于此，需要建立能够适应新的发展目标的组织架构、内部管理体系，建立相关的管理规范，打造核心能力，保障供水运营安全，以实现此次改革的长远目标。
管理需求主要体现在以下几个方面：
根据整体改革思路，完善A集团组织架构，推行“区域化、网格化”运营管理模式，着力提升生产、运营及服务能力，打造运营管理体制保障。
明确集团总部及分子公司定位，梳理组织管控模式，建立资源有效配置的管控体系。
    引入市场化机制，打造全新人力资源管理体系，激发员工活力，提升员工单位产出效能，为积极开展市场化拓展做好准备。
管理咨询实践：
    在A1/A2公司分立之时，相关公司领导就对公司的发展战略以及整合后的体制建设有过一番争论，在外部咨询团队的协助下（象元管理核心成员主导），逐步理清了公司的发展战略，并完善了今后管理运作体制的建设方向。
    在未来的战略方向上，公司最初有两种争议，一是本地化运营能力深耕，二是借助本地运营规模优势，择机适时走出去，对外投资拓展项目。经过外部顾问的系统分析，显然，后一种思路更符合外部环境要求及集团内部自我要求。最后，A集团制定了“集团化改造、市场化转型、专业化提升”的改革手段，以及打造“城市水务基础设施和公共服务整体解决方案提供商”的发展战略目标。
一方面，通过水务相关资产的集团化整合，体现集团化运作的规模效益与协同效益，并着力夯实专业化运营的能力；另一方面，通过搭建形成若干个专业从事规划设计咨询、项目建设管理、运营管理的平台公司，复制输出具有行业领先水平的标准、技术和管理，同时也利用对外扩张倒逼专业化能力的进一步提升，螺旋式上升。


    集团化运作体制上，在外部顾问辅助下，通过深度整合以制水、供水为核心的自来水运营体系，打造了全产业链环节，形成了制水、供水等专业化的分、子公司进行集团化运作格局。其中：
    集团总部：形成了五大职能管理、四大运营管理中心的架构设置，统筹集团层面的运作，履行对下属分子公司管控及服务指导的职责。
    供水公司：以降低产销差为主要抓手，大力推进“区域化、网格化”组织改造。将原来A1/A2两家公司条线化管理模式改造为区域化管理模式。实施分区、分级计量管理，科学合理的对区域供水实施监控；另一方面，整合服务资源，以区域、网格为据点，缩小服务半径，提升服务响应速度，将应急响应实现提高至一小时内，提升了供水服务的质量与效率。
制水公司：以成本控制、提升效益为主要目标，着力打造水厂、泵站生产运行成本的标准化，探索水厂车间化运作模式。

    管控体系上，外部顾问协助公司梳理形成资源集中配置、运行授权经营的管控模式。集团及下属单位在人力资源、财务资源、物资资源、科技资源、重大项目资源等方面，实行由集中配置，抓大放小管理，并着力强化各条线的战略性研究与专业化能力。在运营管理上，集团统一进行全市供排水调度，充分发挥一张网优势，并提供运营指导服务，而供排水日常的生产运行则由集团授权分、子公司进行管理。
 
    基于集团架构及管控模式梳理，外部顾问继续协助A集团，进一步建立健全了部门架构岗位体系、薪酬激励体系、员工职业发展体系、组织和员工绩效评价体系，参照市场成熟模式，以效益为核心，将企业经营发展和员工职业发展紧密结合，将企业经济效益和员工薪酬回报紧密结合，提高了劳动生产力。
首先，本着稳定、快速、有效整合的原则，外部顾问团队建议A集团采用了“人员先到岗，机制再到位，能力渐提升”的总体整合思路，基于集团化组织架构框架，配备核心班子成员，逐步梳理部门职责、岗位设置与职责，打造了分层分类的岗位体系。同时，核定各部门人员编制，尤其建立基础单位人员的标准化数量，为进一步实现人员分流、提高人员效能塑造基础。
    其次，打破水务行业传统的行政单通道发展体系，植入了双通道的员工职业发展体系，并明确了任职资格标准，为员工的晋升发展、薪酬调整提供了依据。
    第三，结合原公司薪酬水平标准、薪酬差距，以及激励策略，建立以岗位价值为基础，固定、浮动薪酬合理划分的薪酬体系，同时将以超额激励为抓手，以关键指标完成为考量，一定程度上突破薪酬总包的限制，使A集团的薪酬实现一定幅度的增长。
 
    第四、建立以关键指标、基础指标、监控指标为依据的综合性绩效管理体系，实现了将绩效指标层层分解落实并有效执行的目的。创造性将成本控制、产销差等核心业绩指标与各单位的业绩紧密关联起来，采用超额完成即进行超额奖励的办法，起到了较好的激励效果，提高了员工的劳动生产率，有效保障了“降本增效”及“区域化、网格化”等管理模式的探索。
 
 
三、咨询实践效果
    通过外部顾问的参与，A集团梳理明确了未来五年的发展方向，凝聚了共识。落实了组织架构、岗位设置与职责，并探索出了切实可行的管控模式，使得责任、权利更加明确，整体管理流程更加顺畅。
    同时，实现了薪酬管理体系的整体套改实施，并与职业发展体系、绩效体系形成联动机制，有效激发了员工的积极主动性。
    在外部顾问的介入下，不仅实现了绩效体系的设计与导入实施，更重要的是传达了绩效管理的理念与技巧方法，使得相关管理者在绩效工具的运用方面更加成熟，通过绩效管理促进了工作业绩的提升。
    整合后的第二年，A集团便顺利的实现了产销差下降、降本增效、人员减员的既定目标，在专业化能力提升上迈出了坚实的一步。在近几年的管理实践中，通过不断优化，绩效产出更加明显，综合管理水平得到了实质的提升。
    A集团的内部整合及管理提升工作还在继续深化，除了机制方面的融合提升外，还包括人员、文化等方面的融合提升。我们相信，在打造“城市水务基础设施和公共服务整体解决方案提供商”的战略目标指引下，A集团定会不断凝聚核心竞争力，在保障城市高品质服务基础上，实现自身的卓越发展。